SFE(SalesForceEffectiveness，销售效能)，这个让药企又爱又恨的管理课题，业内一直存有争议，笔者从事医药行业CRM(CustomerRelationshipManagement，客户关系管理)和SFE咨询以及信息化服务多年，参与实施了很多q药企的SFE项目，对此有些体会。　

　　真正的SFE/营销效能的管理应该是客户、活动、数据、费用与绩效KPI(KeyPerformanceIndicators，关键业绩指标)有机整合、系统一体的，每一个管理要素又都是多维度、多属性且动态关联的：客户不是简单的医生档案和潜力数字；活动也不仅是拜访填报；医院进药数据；费用(要考虑合规因素)更是涉及营销过程和费效管理；效率KPI不仅仅是客户量和活动量分析，它需要全营销链信息数据支撑。

　　如果企业的SFE系统，没有与SDS(销售数据系统)、POA(市场推广活动)系统、KOL(关键专家管理)系统、MES(营销费用管理)系统建立必要的整合，没有“全营销信息系统”的支持和验证(药企的这些系统分散在不同职能部门中，且没有集成整合)，那么，这个SFE系统就仅仅是一个日常管理工具，也就是笔者经常说的小SFE，而不是大SFE。

　　SFE管理需要数据和信息，而这些数据、信息不能仅仅是医药代表们所能获取或判断的，我们需要一个全数据链管理体系。比如医生的“潜力”和“支持度”(SFE的核心指标数据)，很多医药代表无法判断医生的总潜力和自家产品潜力空间是多少，“我们都不清楚，只能瞎填了。”这需要针对自家产品特性和目标医生处方特点，提炼出最根本的潜力依据和参考信息，需要市场部提供更多的估算方法和定性方案，而不是依靠代表们填报，让代表填报的是他能获取并能确认的内容。

　　同样，医生的“支持度”更难以由一个数字或选项来判断，这个信息不仅指医生的处方量，医院内外的处方推荐支持、各种学术会议上的代言等，更需要市场部或医学部给医药代表们分享信息。多数情况下，代表们总是在抱怨：“公司能提供的信息太少，只知道让我们填报。”因此，SFE需要建立一个跨部门的全数据链支持，SFE不仅要求代表输入什么，更要体现出给代表提供了什么。

　　SFE系统更应该是微观销售指导，而非宏观分析判断。太多的SFE系统站在总部管理和考评的角度进行设计，没有站在一线的角度，尤其是没有站在一线销售经理(FLSM)的角度。其实，大部分一线经理还是认真对待SFE的，因为他们头上都压着区域的销售指标，医院、关键科室、关键医生，需要分析判断处方来源和实现处方的有效行为活动，在有限人力和费用资源下达成销售目标，我们的SFE有没有为他们提供需要的帮助?很多有责任心和上进心的一线销售经理自己有一套EXCEL类管理表格，久而久之，就形成了SFE两套表，自然公司那套SFE成了应付的差事。

　　SFE系统强调有效性，同样需要有针对性。针对不同药品的推广特性、不同的营销模式，甚至于针对相同销售队伍中不同级别的医药代表，应该有所区别和针对性。处方药推广有专业推广、半专业推广和假专业推广之分，不同的推广特性对SFE管理的对象、属性、维度和强度要求有所不同，本来就是靠带金拉动的，医院见医生也不谈产品的拜访，填报起来有什么实际意义?强行让代表填报，不做假才怪。笔者了解到，有些药企让代表GPS定位，代表医院，让护士们一早打开定位，出勤率%。

　　同样，在一家药企销售队伍中医药代表也是有区别的。有些高级别的医药代表，医生客情已经非常到位，只需要完成有效拜访，甚至非院内拜访即可。有些新的医药医院、勤敲医生的门。所以，药企在推行SFE时，一定要结合企业的实际情况，制订一个务实、有效、有针对性的SFE策略和方案，不能为SFE而SFE，不能照猫画虎。

　　SFE系统需要建立一个闭环和指导的管理链条。它不是从代表到总部的一条线的数据填报系统，而是需要再从总部反馈到一线的一个闭环的系统。目前，大部分SFE在闭环反馈和工作指导上做得不够。当代表们填报各种信息数据，上报总部后，除了满足总部的SFE分析(或为满足奖金核算)和管理分析报告形成之外，总部并没有及时给一线提供有价值或有指导的反馈。

　　如果SFE系统没有融入代表企业营销策略的指导和预警功能，那么代表们为填报而填报，经理为复核而复核，大家为交差而交差，自然SFE系统就成了一个应付工具。所以SFE系统必须从企业营销策略出发，融合所有为销售实现而服务的管理思路，形成自下而上再自上而下的闭环系统，否则，花那么多钱上个SFE，还不如上个简单的OA系统省钱省事。

　　SFE中数据的准确性是可以有保证的，我们一定要把SFE数据拉宽、拉长。“拉宽”就是把SFE与相关联的信息数据建立横向关联，“拉长”就是把一个月数据与N个月的历史数据纵向校验。SFE数据被拉宽、拉长后，数据的准确性还是可以有所保证的。

　　很多药企不是SFE系统不够准确，而是很多环节不够认真。如果SFE系统中针对某一个信息点与其他多个信息点建立了一定的逻辑关联关系，当某一个信息填报有误时，其他点的信息就会报错，这样代表还会填报假数据吗?当1个月填报的数据是蒙的，那么连续看6个月的数据会不会发现问题，代表能连续蒙6个月的数据吗?

　　如果一个代表做假填报的数据连续半年都没有问题，那么这个代表也是一个好代表。何况，我们很多区域经理、大区经理甚至于总部的效能专员们，也根本不去用心检查和分析数据填报的质量，问题就出在有没有把SFE数据当成一个严肃认真的事来进行管理。当SFE系统被拉宽拉长后，代表填报的信息量会大大减少，而不是像现在这样重复填报大量无用数据。

　　总体而言，药企实施的SFE系统鲜有成功，更多是失败或形而上学。笔者能够深刻理解到老板们对SFE的重视，也体谅一线队伍对SFE的抱怨，了解SFE效能部门对SFE的无奈，但笔者始终认为，SFE是必要的，尤其是对一个强调营销力和销售力、追求长期销售目标的药企而言。

　　综上所述，笔者对SFE的体会是：

SFE是一项企业营销战略，是需要整合多个职能部门共同确定的一套管理方法论和信息化方案。

SFE需要站在全营销数据链和业务链上的整合，它不仅仅是销售队伍填报或掌握的信息数据。

SFE需要将企业销售策略和SOP融合到系统中，不是增加而是减少、减轻销售队伍的工作强度。

SFE必须是对一线队伍有直接帮助和辅导的，是闭环反馈的，而不仅仅是管控的。

SFE系统是企业自下而上管理诉求与流程优化之后，实现与SFE系统平台相融合匹配，并且是动态调整的。

企业SFE能力或整体销售效能的建设和提升，不是一个系统就能解决，不是一个部门就能完成，也不是一套KPI就能达成的，更不是在短时间段内就能实现的，它是一项长期的企业营销执行力和文化建设的过程。

■编辑范晓艳

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